القيادة بين الجدية و المرح مدمج

القيادة بين الجدية و المرح

الفصل الأول: مقدمة

• تعريف القيادة و أهميتها في العصر الحالي
• تعريف الجدية و المرح و دورهما في القيادة
• توضيح نموذج المسار الرباعي في القيادة و علاقته بالكتاب
• تحديد جمهور و هدف الكتاب

الفصل الثاني: كيف تكون قائدا جديا؟

• تحديد معايير و مؤشرات الجدية في القيادة
• تقديم أمثلة عن قادة جديين و نتائجهم
• تقديم أدوات و تمارين لزيادة مستوى الجدية في القيادة

الفصل الثالث: كيف تكون قائدا مرحا؟

• تحديد معايير و مؤشرات المرح في القيادة
• تقديم أمثلة عن قادة مرحين و نتائجهم
• تقديم أدوات و تمارين لزيادة مستوى المرح في القيادة

الفصل الرابع: كيف توازن بين الجدية و المرح في القيادة؟

• تحديد التحديات و المخاطر التي قد تواجهها عند محاولة توازن الجدية و المرح في القيادة
• تقديم أمثلة عن قادة ناجحين في توازن الجدية و المرح في القيادة
• تقديم أدوات و تمارين لتطبيق التوازن بين الجدية و المرح في القيادة

الفصل الخامس: كيف تخلق بيئة عمل جدية و مرحة؟

• تحديد طرق و إستراتيجيات لإشراك فرق عملك و زبائنك في ثقافة الجدية و المرح
• تقديم أمثلة عن منظمات ناجحة في خلق بيئة عمل جدية و مرحة
• تقديم أدوات و تمارين لإنشاء بيئة عمل جدية و مرحة

الفصل السادس: خاتمة

• تلخيص رسالة و هدف الكتاب
• دعوة القارئ لتطبيق ما تعلمه من الكتاب
• شكر القارئ على قراءته للكتاب

مقدمة

القيادة هي فن و علم في آن واحد. فهي فن يعتمد على الموهبة و الإبداع و التعبير، و هي علم يعتمد على المعرفة و المهارة و التطوير. القيادة هي أيضا مسؤولية و تحدي في آن واحد. فهي مسؤولية تتطلب منك أن تكون قدوة و مثالا لغيرك، و هي تحدي يتطلب منك أن تواجه المشاكل و تحلها.

في هذا العصر المتغير بسرعة، أصبحت القيادة أكثر أهمية من أي وقت مضى. فالقادة هم الذين يحددون رؤية المستقبل، و يخططون لتحقيقها، و يقودون التغييرات التي تجعلها ممكنة. لكن كيف يمكن للقادة أن يؤدوا دورهم بشكل فعال؟ كيف يمكن لهم أن يستجيبوا لمتطلبات المواقف المختلفة؟ كيف يمكن لهم أن يستثمروا في قدراتهم و قدرات فرقهم؟

الجواب هو: بالجدية و المرح.

الجدية هي حالة نفسية تتسم بالإلتزام و التركيز و التأديب. هي قدرة على تحديد الأولويات، و اتخاذ القرارات، و تطبيق المعايير. المرح هو حالة نفسية تتسم بالإسترخاء و التجديد و التغيير. هو قدرة على التخلص من التوتر، و تنمية الإبداع، و تعزيز العلاقات.

في هذا الكتاب، سنتعرف على كيفية تطوير قدراتنا القيادية من خلال توازن الجدية و المرح في عملنا و حياتنا. سنتعلم كيف نكون قادة جديين و مرحين في آن واحد، و كيف نخلق بيئة عمل جدية و مرحة لفرقنا و زبائننا. سنشارك بعض الأفكار و الأساليب و الأدوات التي تساعدنا على تحقيق هذه الغاية.

هذا الكتاب موجه لكل من يرغب في تطوير قدراته القيادية، سواء كان قائدا حاليا أو مستقبلا، سواء كان من قطاع معين أو متنوع، سواء كان من مستوى معين أو مختلف. هذا الكتاب يهدف إلى رفع إنتاجية و ربحية و سلامة و جودة الأعمال في المنظمات، و رفع جودة حياة الناس و صحتهم و سعادتهم.

هل أنت مستعد للبدء في هذه المغامرة؟ هل أنت مستعد لتكون قائدا جديا و مرحا؟ إذا كان جوابك نعم، فلنبدأ!

تعريف القيادة

ما هي القيادة؟ هل هي صفة أم سلوك؟ هل هي موهبة أم مهارة؟ هل هي ثابتة أم متغيرة؟

القيادة هي مفهوم متعدد الأبعاد و المستويات. لا يوجد تعريف واحد أو صحيح للقيادة، بل هناك العديد من التعاريف المختلفة و المتناقضة. بعض التعاريف تركز على صفات القائد، مثل الذكاء و الثقة و الشجاعة. بعض التعاريف تركز على سلوكات القائد، مثل التوجيه و التحفيز و التأثير. بعض التعاريف تركز على نتائج القائد، مثل تحقيق الأهداف و حل المشكلات و إحداث التغيير.

ولكن بشكل عام، يمكن أن نقول أن القيادة هي عملية اجتماعية تتضمن تأثير شخص أو مجموعة من الأشخاص على آخرين لتحقيق هدف مشترك. في هذا التعريف، نلاحظ بعض العناصر المهمة:

• القيادة هي عملية: يعني ذلك أنها لا تتوقف على حالة أو نقطة زمنية محددة، بل تستمر و تتطور مع مرور الزمن.
• القيادة هي اجتماعية: يعني ذلك أنها تحصل في سياق اجتماعي، بين شخص أو مجموعة من الأشخاص و آخرين. لا يمكن للقائد أن يؤثر على نفسه فقط، بل يجب أن يؤثر على الآخرين.
• القيادة هي تأثير: يعني ذلك أنها تتضمن التغيير في المواقف أو المعتقدات أو السلوكات أو القيم. لا يكفي للقائد أن يعطي الأوامر أو الإرشادات، بل يجب أن يحقق التزام و تفاعل و تعاون من الآخرين.
• القيادة هي هدف مشترك: يعني ذلك أنها تتضمن وجود رؤية واضحة و محددة للمستقبل المرغوب، و التي تتفق عليها جميع الأطراف المعنية. لا يكفي للقائد أن يكون لديه هدف شخصي، بل يجب أن يكون لديه هدف جماعي.

هذا التعريف يظهر لنا بأن القيادة هي مهمة صعبة و معقدة، و تتطلب من القائد مجموعة من الصفات و المهارات التي تمكنه من التأثير على الآخرين بشكل إيجابي و فعال. و من هذه الصفات و المهارات نذكر:

• الذكاء: هو قدرة القائد على فهم المواقف و التحديات و المشكلات، و إيجاد حلول مبتكرة و عملية لها.
• الثقة: هو قدرة القائد على التصرف بشجاعة و حزم، و إظهار ثبات و استقرار في قراراته و سلوكاته.
• الشجاعة: هو قدرة القائد على المخاطرة و التجربة، و التحدي و التغير، و مواجهة المخاوف و المعوقات.
• الإبداع: هو قدرة القائد على التفكير خارج الصندوق، و إضافة قيمة جديدة، و إحداث فارق ملحوظ.
• التعبير: هو قدرة القائد على التواصل بشكل فعال مع الآخرين، سواء كان كتابيا أو شفهيا أو جسديا، و إستخدام لغة مناسبة للمستمع.
• التأديب: هو قدرة القائد على التزام خطته و جدوله، و احترام قوانينه و قيمه، و مراقبة أدائه و تقييمه.
• التحفيز: هو قدرة القائد على إلهام و تشجيع الآخرين، و إعطائهم الدافع و الحافز للعمل و التعلم و التطور.
• التأثير: هو قدرة القائد على إقناع و توجيه الآخرين، و إنشاء علاقات قوية و متينة معهم، و بناء شبكة داعمة و مؤثرة.

هذه هي بعض من صفات و مهارات القيادة التي يجب أن يتمتع بها القائد. لكن هل هذا كاف لجعله قائدا ناجحا؟ هل هناك عامل آخر يلعب دورا مهما في القيادة؟ نعم، هناك عامل آخر، و هو: الموقف.

تعريف الموقف

ما هو الموقف؟ هل هو حالة نفسية أم سلوكية؟ هل هو ثابت أم متغير؟

الموقف هو مفهوم نفسي يتضمن تقييم شخص أو مجموعة من الأشخاص لشيء ما، سواء كان شخصا أو شيئا أو حدثا أو فكرة. في هذا التقييم، يظهر لنا بأن الموقف يتكون من ثلاثة مكونات:

• المكون المعرفي: يتضمن المعلومات و المعارف و المفاهيم التي يمتلكها الشخص عن الشيء المقيَّم.
• المكون الانفعالي: يتضمن المشاعر و الانطباعات و التفضيلات التي يشعر بها الشخص تجاه الشيء المقيَّم.
• المكون السلوكي: يتضمن الإستجابات و التصرفات و الإتجاهات التي يظهرها الشخص نحو الشيء المقيَّم.

هذا التعريف يظهر لنا بأن الموقف هو نتيجة تفاعل بين عدة عوامل داخلية و خارجية، و أنه يؤثر على كيفية تصورنا للأشياء، و كيفية تعاملنا معها. و من هذه العوامل نذكر:

• الشخصية: هي مجموعة من الصفات و المزاجات و الدافعات التي تميز كل شخص عن غيره، و تحدد طريقة تفكيره و شعوره و سلوكه.
• الخبرة: هي مجموعة من التجارب و المواقف التي عاشها كل شخص في حياته، و التي أثرت في تشكيل معارفه و مشاعره و قدراته.
• الثقافة: هي مجموعة من القيم و المعتقدات و التقاليد و الأعراف التي تحكم سلوك الأفراد و المجتمعات، و تحدد طريقة فهمهم و تقبلهم للأشياء.
• البيئة: هي مجموعة من العوامل الطبيعية و الاجتماعية و الاقتصادية و السياسية التي تؤثر على حالة الشخص و مزاجه و رضاه.

هذه هي بعض من العوامل التي تؤثر على تشكيل الموقف لدى كل شخص. لكن هل يمكن للشخص أن يغير موقفه؟ هل يمكن للشخص أن يختار موقفه؟ نعم، يمكن للشخص أن يغير موقفه، و يختار موقفه.

الموقف ليس ثابتا أو محددا، بل هو متغير و قابل للتطور. يمكن للشخص أن يغير موقفه عن طريق تغيير أحد مكوناته، سواء كان المكون المعرفي أو الانفعالي أو السلوكي. فعندما يغير الشخص معلوماته أو مشاعره أو إستجاباته، فإنه يغير موقفه.

الموقف ليس عشوائيا أو مفروضا، بل هو اختياري و مسؤول. يمكن للشخص أن يختار موقفه عن طريق تحديد نظرته و قناعته و قرارته. فعندما يختار الشخص نظرة إيجابية أو سلبية، فإنه يختار موقفه.

تعريف الجدية

الجدية هي موقف نفسي يتسم بالإلتزام و التركيز و التأديب. هي قدرة على تحديد الأولويات، و اتخاذ القرارات، و تطبيق المعايير.

الجدية هي صفة ضرورية للقائد، فبدونها لا يستطيع أن يحقق هدفه أو رؤيته. فالجدية تساعده على التخطيط بشكل جيد، و التنظيم بشكل صحيح، و التقييم بشكل دقيق. كما تساعده على التزام خطته و جدوله، و احترام قانونه و قيمه، و مراقبة أدائه و تطوره.

ولكن كيف يمكن للقائد أن يكون جديا؟ كيف يمكن له أن يظهر جدية في عمله؟

الجدية تظهر في عدة جوانب، منها:

• الجدية في التعلم: هي قدرة القائد على تطوير معارفه و مهاراته، و البحث عن المصادر و المراجع العلمية و الموثوقة، و الاستفادة من الخبرات و النصائح القيمة.
• الجدية في التعامل: هي قدرة القائد على التواصل بشكل فعال مع الآخرين، و إظهار احترام و تقدير لآرائهم و مشاعرهم، و الالتزام بالوعود و التزاماته.
• الجدية في التنفيذ: هي قدرة القائد على تحويل أفكاره و خططه إلى أفعال و نتائج، و إظهار مسؤولية و مبادرة في عمله، و الالتزام بالمواعيد و المواصفات.

تعريف المرح

المرح هو موقف نفسي يتسم بالإسترخاء و التجديد و التغيير. هو قدرة على التخلص من التوتر، و تنمية الإبداع، و تعزيز العلاقات.

المرح هو صفة ضرورية للقائد، فبدونها لا يستطيع أن يحافظ على حيويته أو رضاه. فالمرح يساعده على التغلب على الملل و الروتين، و التكيف مع المتغيرات و الصعوبات، و التمتع بالحياة و العمل. كما يساعده على إشراك فرقه و زبائنه في ثقافة المتعة و المشاركة، و إظهار روح الدعابة و التفاؤل.

ولكن كيف يمكن للقائد أن يكون مرحا؟ كيف يمكن له أن يظهر مرح في عمله؟

المرح يظهر في عدة جوانب، منها:

• المرح في التعلم: هي قدرة القائد على استكشاف مجالات جديدة و مثيرة للاهتمام، و التجريب و التعلم من الأخطاء، و اللعب و التسلية مع الأفكار و المفاهيم.
• المرح في التعامل: هي قدرة القائد على التواصل بشكل مرح و مبهج مع الآخرين، و إظهار حس الفكاهة و الوناسة في حديثه، و الإحساس بالتقارب و التوافق معهم.
• المرح في التنفيذ: هي قدرة القائد على تحويل أعماله و مشاريعه إلى فرص للمتعة و المشاركة، و إظهار حماسة و شغف في عمله، و الإستمتاع بالإنجازات و الإحتفال بها.

دور الجدية و المرح في القيادة

الآن بعد أن تعرفنا على تعريف القيادة و الموقف و الجدية و المرح، لنتساءل: ما هو دور الجدية و المرح في القيادة؟ كيف يؤثران على أداء القائد و نتائجه؟

الجدية و المرح يؤثران على ثلاثة مستويات من القيادة:

• مستوى الذات: هو مستوى يتعلق بالقائد نفسه، و كيفية تطوير قدراته و صفاته.
• مستوى الفريق: هو مستوى يتعلق بالأشخاص الذين يعملون مع القائد، سواء كانوا موظفين أو زملاء أو شركاء.
• مستوى المنظمة: هو مستوى يتعلق بالبيئة التي يعمل فيها القائد، سواء كانت منظمة أو قطاع أو صناعة.

في كل من هذه المستويات، يمكن للجدية و المرح أن يلعبا دورا إيجابيا أو سلبيا، حسب درجتهما و توازنهما. فإذا كانت الجدية أو المرح زائدة أو ناقصة، فإن ذلك يؤدي إلى نتائج سلبية. أما إذا كانت الجدية و المرح متوازنة، فإن ذلك يؤدي إلى نتائج إيجابية.

لنأخذ بعض الأمثلة لتوضيح ذلك:

• في مستوى الذات، إذا كان القائد جديا جدا، فإن ذلك قد يؤدي إلى التشدد و التطرف و التسلط. إذا كان القائد مرحا جدا، فإن ذلك قد يؤدي إلى التهور و الإستهتار و الإنحراف. أما إذا كان القائد جديا و مرحا في آن واحد، فإن ذلك يؤدي إلى التوازن و الإعتدال و الإبداع.
• في مستوى الفريق، إذا كان القائد جديا جدا، فإن ذلك قد يؤدي إلى التوتر و الضغط و الخوف. إذا كان القائد مرحا جدا، فإن ذلك قد يؤدي إلى التشتت و الفوضى و الإستغلال. أما إذا كان القائد جديا و مرحا في آن واحد، فإن ذلك يؤدي إلى التعاون و التفاعل و التحفيز.
• في مستوى المنظمة، إذا كان القائد جديا جدا، فإن ذلك قد يؤدي إلى التقييد و الجمود و الممانعة. إذا كان القائد مرحا جدا، فإن ذلك قد يؤدي إلى التخبط و التغيير المفرط و المخاطرة. أما إذا كان القائد جديا و مرحا في آن واحد، فإن ذلك يؤدي إلى التطور و التجديد و التميز.

هذه هي بعض من الأمثلة التي تبين لنا دور الجدية و المرح في القيادة. لكن كيف يمكن للقائد أن يوازن بينهما؟ كيف يمكن له أن يكون جديا و مرحا في آن واحد؟ هذا ما سنتعرف عليه في الفصول التالية.

حسنا، سأحاول إضافة بعض الأمثلة أو القصص لتوضيح تعريف الجدية و المرح في القيادة. لكن أرجو أن تتذكر أن هذه هي مجرد اقتراحات، و أنه يمكنك تغييرها أو حذفها كما تشاء.

أمثلة على الجدية في القيادة

• ستيف جوبز: هو مؤسس شركة آبل، وأحد أشهر القادة في مجال التكنولوجيا. كان جوبز يتمتع بالجدية في التعلم والابتكار، فقد ترك الجامعة بعد فصل دراسي واحد، ولكنه استمر في حضور الدروس التي كانت تهمه، مثل الخط العربي والفن. كما كان جوبز يتمتع بالجدية في التعامل والتنفيذ، فقد كان يطالب فريقه بالتفاني والتميز، ويشاركهم رؤيته لإنشاء منتجات ثورية، مثل الآيفون والآيباد¹
• نيلسون مانديلا: هو زعيم مناهض للفصل العنصري في جنوب إفريقيا، وأول رئيس منتخب ديمقراطياً في تاريخها. كان مانديلا يتمتع بالجدية في التعلم والتغيير، فقد حصل على شهادة في الحقوق من جامعة لندن، وأسس حركة المقاومة المسلحة ضد النظام العنصري. كما كان مانديلا يتمتع بالجدية في التعامل والتأثير، فقد قاد حملة سلمية لإنهاء الفصل العنصري، وأطلق مصالحة وطنية بعد خروجه من السجن بعد 27 عاماً²

أمثلة على المرح في القيادة

• ريتشارد برانسون: هو مؤسس شركة فيرجن، وأحد أشهر رواد الأعمال في العالم. يتمتع برانسون بالمرح في التعلم والتجديد، فقد بدأ حياته المهنية بإطلاق مجلة طلابية، ثم دخل مجالات مختلفة مثل الموسيقى والطيران والفضاء. كما يتمتع برانسون بالمرح في التعامل والتحفيز، فقد يظهر في مناسبات عامة بزي نسائي أو ناري أو حارس شخصي، ويلبس موظفيه زي رجال الفضاء أو قراصنة أو سيرك³
• إيلون ماسك: هو مؤسس شركات تسلا وسبايس إكس وباي بال، وأحد أشهر المخترعين في مجال التكنولوجيا. يتمتع ماسك بالمرح في التعلم والتجربة، فقد تعلم البرمجة بنفسه وباع أول برنامج له عندما كان في الثانية عشرة من عمره، وأطلق سيارة كهربائية وصاروخ فضائي ونفق تحت الأرض. كما يتمتع ماسك بالمرح في التعامل والتنفيذ، فقد أطلق سيارة تسلا إلى الفضاء مع راكب دمية يرتدي زي رجل الفضاء، وأطلق شركة ذا بورينغ كومباني لحفر الأنفاق باستخدام حفارة تسمى غودزيلا.

¹: https://mawdoo3.com/%D9%85%D9%87%D8%A7%D8%B1%D8%A7%D8%AA_%D8%A7%D9%84%D9%82%D9%8A%D8%A7%D8%AF%D8%A9_%D9%88_%D8%B5%D9%81%D8%A7%D8%AA_%D8%A7%D9%84%D9%82%D8%A7%D8%A6%D8%AF ²: https://mawdoo3.com/%D9%86%D9%8A%D9%84%D8%B3%D9%88%D9%86_%D9%85%D8%A7%D9%86%D8%AF%D9%8A%D9%84%D8%A7 ³: https://hrdiscussion.com/hr98096.html : https://mawdoo3.com/%D8%A5%D9%8A%D9%84%D9%88%D9%86_%D9%85%D8%A7%D8%B3%D9%83

خاتمة

في هذا الفصل، تعرفنا على تعريف القيادة و الموقف و الجدية و المرح. تعلمنا أن القيادة هي عملية اجتماعية تتضمن تأثير شخص أو مجموعة من الأشخاص على آخرين لتحقيق هدف مشترك. تعلمنا أن الموقف هو مفهوم نفسي يتضمن تقييم شخص أو مجموعة من الأشخاص لشيء ما. تعلمنا أن الجدية هي موقف نفسي يتسم بالإلتزام و التركيز و التأديب. تعلمنا أن المرح هو موقف نفسي يتسم بالإسترخاء و التجديد و التغيير.

كما تعرفنا على دور الجدية و المرح في القيادة. تعلمنا أن الجدية و المرح يؤثران على ثلاثة مستويات من القيادة: مستوى الذات، مستوى الفريق، مستوى المنظمة. تعلمنا أن الجدية أو المرح زائدة أو ناقصة تؤدي إلى نتائج سلبية، بينما الجدية و المرح متوازنة تؤدي إلى نتائج إيجابية.

الفصل الثاني: كيف تكون قائداً جدياً؟

في الفصل الأول، تعرفنا على تعريف القيادة و الموقف و الجدية و المرح. تعلمنا أن القيادة هي عملية اجتماعية تتضمن تأثير شخص أو مجموعة من الأشخاص على آخرين لتحقيق هدف مشترك. تعلمنا أن الموقف هو مفهوم نفسي يتضمن تقييم شخص أو مجموعة من الأشخاص لشيء ما. تعلمنا أن الجدية هي موقف نفسي يتسم بالإلتزام و التركيز و التأديب. تعلمنا أن المرح هو موقف نفسي يتسم بالإسترخاء و التجديد و التغيير.

في هذا الفصل، سنركز على كيفية تكون قائداً جدياً. سنحدد معايير و مؤشرات الجدية في القيادة. سنقدم أمثلة عن قادة جديين و نتائجهم. سنقدم أدوات و تمارين لزيادة مستوى الجدية في القيادة.

معايير و مؤشرات الجدية في القيادة

الجدية في القيادة هي قدرة القائد على إظهار إلتزام و إخلاص و جودة في عمله. هذه بعض من المعايير و المؤشرات التي تساعد على قياس درجة الجدية في القيادة:

• الإلتزام بالهدف: هو قدرة القائد على تحديد هدف واضح و محدد و قابل للقياس لعمله، و التركيز على تحقيقه بكل جهده، و عدم التشتت أو التخلف عنه.
• الإخلاص بالأداء: هو قدرة القائد على إظهار حب و شغف لعمله، و التفاني و التضحية في إنجازه، و المسؤولية و المبادرة في تطويره.
• الجودة بالنتائج: هو قدرة القائد على إظهار كفاءة و فعالية في عمله، و التطابق بالمعايير و المواصفات المطلوبة، و التميز بالإبداع و الابتكار.

أمثلة على قادة جديين و نتائجهم

• ستيف جوبز: هو مؤسس شركة آبل، وأحد أشهر القادة في مجال التكنولوجيا. كان جوبز يتمتع بالجدية في التعلم والابتكار، فقد ترك الجامعة بعد فصل دراسي واحد، ولكنه استمر في حضور الدروس التي كانت تهمه، مثل الخط العربي والفن. كما كان جوبز يتمتع بالجدية في التعامل والتنفيذ، فقد كان يطالب فريقه بالتفاني والتميز، ويشاركهم رؤيته لإنشاء منتجات ثورية، مثل الآيفون والآيباد. نتيجة لذلك، أصبح جوبز أحد أهم رواد الأعمال في التاريخ، وأحد أغنى الأشخاص في العالم، وأحد أكثر الشخصيات تأثيراً في مجالات الحاسوب والاتصالات والإعلام.
• نيلسون مانديلا: هو زعيم مناهض للفصل العنصري في جنوب إفريقيا، وأول رئيس منتخب ديمقراطياً في تاريخها. كان مانديلا يتمتع بالجدية في التعلم والتغيير، فقد حصل على شهادة في الحقوق من جامعة لندن، وأسس حركة المقاومة المسلحة ضد النظام العنصري. كما كان مانديلا يتمتع بالجدية في التعامل والتأثير، فقد قاد حملة سلمية لإنهاء الفصل العنصري، وأطلق مصالحة وطنية بعد خروجه من السجن بعد 27 عاماً. نتيجة لذلك، أصبح مانديلا أحد أبرز رموز الحرية والسلام في العالم، وأحد أكثر الشخصيات احتراماً وإعجاباً في التاريخ.

أدوات و تمارين لزيادة مستوى الجدية في القيادة

• أداة SMART: هي أداة تساعد على تحديد هدف جدي و محدد و قابل للقياس و قابل للتحقيق و ذو صلة بالزمن. يمكن استخدام هذه الأداة لضبط هدف شخصي أو جماعي، و تتبع تقدمه و تقييمه. على سبيل المثال، هذا هو هدف SMART لزيادة المبيعات: “زيادة المبيعات بنسبة 10% خلال 6 أشهر عن طريق إطلاق حملة تسويقية جديدة”.
• أداة SWOT: هي أداة تساعد على تحليل نقاط القوة (Strengths) و نقاط الضعف (Weaknesses) و فرص (Opportunities) و تهديدات (Threats) الموجودة في عمل ما. يمكن استخدام هذه الأداة لتحسين أداء شخص أو فريق أو منظمة،
• أداة PDCA: هي أداة تساعد على تحسين جودة العمل من خلال دورة مستمرة من التخطيط (Plan) و التنفيذ (Do) و التفتيش (Check) و التصحيح (Act). يمكن استخدام هذه الأداة لتطبيق التغييرات المطلوبة في عملية ما، و مراقبة نتائجها، و تعديلها عند الحاجة. على سبيل المثال، هذه هي دورة PDCA لتحسين جودة خدمة العملاء: “تخطيط استبيان لقياس رضا العملاء، و تنفيذه على عينة من العملاء، و تفتيش النتائج و تحديد نقاط الضعف، و تصحيحها بإجراء تدريبات أو تغييرات في السياسات”.
• أداة KPI: هي أداة تساعد على قياس أداء شخص أو فريق أو منظمة بالنسبة لهدف محدد. KPI هو اختصار لـ Key Performance Indicator أو مؤشر الأداء الرئيسي. يمكن استخدام هذه الأداة لتحديد المعايير و المقاييس التي تعكس مستوى الإنجاز أو التقدم أو الجودة في عمل ما. على سبيل المثال، هذه بعض من KPIs لقسم الموارد البشرية: “نسبة الموظفين المؤهلين، و نسبة الموظفين المستقرين، و نسبة الموظفين المشاركين، و نسبة الموظفين المتطورين”.

خلاصة

في هذا الفصل، تعرفنا على كيفية تكون قائداً جدياً. حددنا معايير و مؤشرات الجدية في القيادة. قدمنا أمثلة عن قادة جديين و نتائجهم. قدمنا أدوات و تمارين لزيادة مستوى الجدية في القيادة.

الآن، نحن جاهزون للانتقال إلى الفصل التالي، حيث سنتعرف على كيفية تكون قائداً مرحاً. سنحدد معايير و مؤشرات المرح في القيادة. سنقدم أمثلة عن قادة مرحين و نتائجهم. سنقدم أدوات و تمارين لزيادة مستوى المرح في القيادة.

الفصل الثالث: كيف تكون قائداً مرحاً؟

في الفصل الثاني، تعرفنا على كيفية تكون قائداً جدياً. حددنا معايير و مؤشرات الجدية في القيادة. قدمنا أمثلة عن قادة جديين و نتائجهم. قدمنا أدوات و تمارين لزيادة مستوى الجدية في القيادة.

في هذا الفصل، سنركز على كيفية تكون قائداً مرحاً. سنحدد معايير و مؤشرات المرح في القيادة. سنقدم أمثلة عن قادة مرحين و نتائجهم. سنقدم أدوات و تمارين لزيادة مستوى المرح في القيادة.

معايير و مؤشرات المرح في القيادة

المرح في القيادة هو قدرة القائد على إظهار إسترخاء و تجديد و تغيير في عمله. هذه بعض من المعايير و المؤشرات التي تساعد على قياس درجة المرح في القيادة:

• الإسترخاء بالمزاج: هو قدرة القائد على التخلص من التوتر و الضغط و القلق في عمله، و التعامل مع المشكلات بروح هادئة و منطقية، و إظهار حس فكاهي و بشوش.
• التجديد بالأفكار: هو قدرة القائد على التعلم من التجارب و التغيرات في عمله، و التفكير خارج الصندوق، و إظهار إبداع و ابتكار في حل المشكلات.
• التغيير بالأساليب: هو قدرة القائد على التكيف مع المواقف و المتطلبات المختلفة في عمله، و التجربة بأساليب جديدة و مختلفة، و إظهار تنوع و مرونة في التعامل.

أمثلة على قادة مرحين و نتائجهم

• ريتشارد برانسون: هو مؤسس شركة فيرجن، وأحد أشهر رواد الأعمال في العالم. يتمتع برانسون بالمرح في التعلم والتجديد، فقد بدأ حياته المهنية بإطلاق مجلة طلابية، ثم دخل مجالات مختلفة مثل الموسيقى والطيران والفضاء. كما يتمتع برانسون بالمرح في التعامل والتحفيز، فقد يظهر في مناسبات عامة بزي نسائي أو ناري أو حارس شخصي، ويلبس موظفيه زي رجال الفضاء أو قراصنة أو سيرك. نتيجة لذلك، أصبح برانسون أحد أكثر رواد الأعمال شهرة و ثراء و تأثيراً في العالم، وأحد أكثر الشخصيات متعة و مغامرة في الحياة.
• إيلون ماسك: هو مؤسس شركات تسلا وسبايس إكس وباي بال، وأحد أشهر المخترعين في مجال التكنولوجيا. يتمتع ماسك بالمرح في التعلم والتجربة، فقد تعلم البرمجة بنفسه وباع أول برنامج له عندما كان في الثانية عشرة من عمره، وأطلق سيارة كهربائية وصاروخ فضائي ونفق تحت الأرض. كما يتمتع ماسك بالمرح في التعامل والتنفيذ، فقد أطلق سيارة تسلا إلى الفضاء مع راكب دمية يرتدي زي رجل الفضاء، وأطلق شركة ذا بورينغ كومباني لحفر الأنفاق باستخدام حفارة تسمى غودزيلا. نتيجة لذلك، أصبح ماسك أحد أهم المخترعين في التاريخ، وأحد أغنى الأشخاص في العالم، وأحد أكثر الشخصيات جذباً للإهتمام في مجالات النقل والطاقة والفضاء.

أدوات و تمارين لزيادة مستوى المرح في القيادة

• أداة MBTI: هي أداة تساعد على تحديد شخصية شخص أو فريق من حيث أربعة محاور: التوجه (Introversion/Extroversion)، الإدراك (Sensing/Intuition)، التفكير (Thinking/Feeling)، و الحكم (Judging/Perceiving). يمكن استخدام هذه الأداة لفهم نفسك و غيرك بشكل أفضل، و التعامل معهم بشكل أنسب، و إظهار احترام و تقدير للاختلافات. على سبيل المثال، هذا هو نوع MBTI لبرانسون: ENFP (Extraverted, Intuitive, Feeling, Perceiving).
• أداة SCAMPER: هي أداة تساعد على إظهار إبداع و ابتكار في حل المشكلات. SCAMPER هو اختصار لـ Substitute, Combine, Adapt, Modify, Put to another use, Eliminate, Reverse. يمكن استخدام هذه الأداة لطرح أسئلة تحفز على التفكير خارج الصندوق، و إيجاد حلول جديدة و مختلفة. على سبيل المثال، هذه بعض من أسئلة SCAMPER لإطلاق منتج جديد: “ماذا يمكن
• أداة BRAINSTORMING: هي أداة تساعد على إنتاج أفكار كثيرة و متنوعة في وقت قصير. يمكن استخدام هذه الأداة لحل مشكلة أو تحسين عملية أو إطلاق مشروع. يتضمن BRAINSTORMING ثلاثة خطوات: تحديد الموضوع أو السؤال، إنتاج أكبر عدد ممكن من الأفكار بدون تقييم أو نقد، و تصنيف و تقييم و اختيار الأفكار الأفضل.
• أداة GAMIFICATION: هي أداة تساعد على زيادة التحفيز و المشاركة و المتعة في عمل ما. يمكن استخدام هذه الأداة لتطبيق عناصر و آليات من الألعاب، مثل النقاط و المستويات و المهام و المكافآت، على عملية أو منتج أو خدمة. على سبيل المثال، هذه بعض من عناصر GAMIFICATION التي يمكن استخدامها لزيادة إنتاجية فريق عمل: “إنشاء لوحة مهام تظهر المهام المطلوبة و المكتملة، و منح نقاط لكل مهمة تم إنجازها، و رفع مستوى كل فرد حسب عدد نقاطه، و منح مكافآت للأفراد أو الفرق حسب مستوياتهم”.

خلاصة

في هذا الفصل، تعرفنا على كيفية تكون قائداً مرحاً. حددنا معايير و مؤشرات المرح في القيادة. قدمنا أمثلة عن قادة مرحين و نتائجهم. قدمنا أدوات و تمارين لزيادة مستوى المرح في القيادة.

الآن، نحن جاهزون للانتقال إلى الفصل التالي، حيث سنتعرف على كيفية توازن بين الجدية و المرح في القيادة. سنحدد التحديات و المخاطر التي قد تواجهها عند محاولة توازن الجدية و المرح في القيادة. سنقدم أمثلة عن قادة ناجحين في توازن الجدية و المرح في القيادة. سنقدم أدوات و تمارين لتطبيق التوازن بين الجدية و المرح في القيادة.الفصل الرابع: كيف توازن بين الجدية و المرح في القيادة؟

في الفصلين السابقين، تعرفنا على كيفية تكون قائداً جدياً و مرحاً. حددنا معايير و مؤشرات الجدية و المرح في القيادة. قدمنا أمثلة عن قادة جديين و مرحين و نتائجهم. قدمنا أدوات و تمارين لزيادة مستوى الجدية و المرح في القيادة.

في هذا الفصل، سنركز على كيفية توازن بين الجدية و المرح في القيادة. سنحدد التحديات و المخاطر التي قد تواجهها عند محاولة توازن الجدية و المرح في القيادة. سنقدم أمثلة عن قادة ناجحين في توازن الجدية و المرح في القيادة. سنقدم أدوات و تمارين لتطبيق التوازن بين الجدية و المرح في القيادة.

التحديات و المخاطر التي قد تواجهها عند محاولة توازن الجدية و المرح في القيادة

التوازن بين الجدية و المرح في القيادة هو قدرة القائد على إظهار مستوى مناسب من كل منهما حسب الموقف و المتطلبات. هذه بعض من التحديات و المخاطر التي قد تواجهها عند محاولة توازن الجدية و المرح في القيادة:

• الإفراط في الجدية: هو حالة يظهر فيها القائد جدية زائدة على حساب المرح، مما قد يؤدي إلى التشدد و التعصب و التكبر في عمله، و إلى إثارة الملل و المضايقة و المعارضة في فريقه.
• الإفراط في المرح: هو حالة يظهر فيها القائد مرح زائد على حساب الجدية، مما قد يؤدي إلى التسامح و التهور و التلاعب في عمله، و إلى إثارة الإستخفاف و التشكيك و التخلف في فريقه.
• الإختلاف في التصور: هو حالة يختلف فيها تصور القائد لمستوى الجدية أو المرح المطلوب من تصور فريقه أو زبائنه أو رؤسائه، مما قد يؤدي إلى حالات من سوء الفهم أو التضارب أو التعارض.

أمثلة على قادة ناجحين في توازن الجدية و المرح في القيادة

• باراك أوباما: هو رئيس الولايات المتحدة الأمريكية السابق، وأحد أشهر القادة في العالم. يتمتع أوباما بالتوازن بين الجدية و المرح في القيادة، فهو يظهر جدية في التعامل مع القضايا الهامة و المعقدة، مثل الأمن و الاقتصاد و الصحة، و يظهر مرح في التعامل مع الناس و المناسبات، مثل الإعلام و الفن و الرياضة. نتيجة لذلك، أصبح أوباما أحد أكثر الرؤساء شعبية و إحتراماً و تأثيراً في التاريخ.
• أوبرا وينفري: هي مقدمة برامج و منتجة و كاتبة و ناشطة أمريكية، وأحد أشهر القادة في مجال الإعلام. تتمتع أوبرا بالتوازن بين الجدية و المرح في القيادة، فهي تظهر جدية في التعامل مع الموضوعات الحساسة و المؤثرة، مثل التمكين و التعليم و الإنسانية، و تظهر مرح في التعامل مع المشاهير و المشاركات، مثل الفن و الموضة و
• أداة SITUATIONAL LEADERSHIP: هي أداة تساعد على تحديد أسلوب القيادة المناسب حسب مستوى الكفاءة و الإلتزام لدى فريق العمل. يمكن استخدام هذه الأداة لتكيف أسلوب القيادة مع حالة و حاجة كل فرد أو مجموعة، و إظهار مستوى مناسب من الجدية أو المرح في التوجيه أو التشجيع أو التنسيق أو التفويض. على سبيل المثال، هذه هي أساليب SITUATIONAL LEADERSHIP لأربعة مستويات من الكفاءة و الإلتزام: “توجيه (Directing) للمستوى المنخفض جداً، تشجيع (Coaching) للمستوى المنخفض، تنسيق (Supporting) للمستوى المتوسط، تفويض (Delegating) للمستوى المرتفع”.
• أداة ICEBREAKER: هي أداة تساعد على كسر الجليد و إنشاء جو من المرح و التفاعل في بداية اجتماع أو نشاط. يمكن استخدام هذه الأداة لتعزيز التعارف و التواصل و التعاون بين أفراد فريق العمل، و إظهار مستوى مناسب من المرح أو الجدية في طرح سؤال أو لعبة أو تحدي. على سبيل المثال، هذه بعض من أسئلة ICEBREAKER لثلاثة أنواع من الأجتماعات: “إذا كان بإمكانك اختيار اسم جديد لنفسك، ماذا ستختار؟ (للاجتماعات غير الرسمية)، ما هي ثلاث كلمات تصف شخصيتك؟ (للاجتماعات شبه رسمية)، ما هي ثلاث نقاط قوة تمتلكها في عملك؟ (للاجتماعات رسمية)”.

خلاصة

في هذا الفصل، تعرفنا على كيفية توازن بين الجدية و المرح في القيادة. حددنا التحديات و المخاطر التي قد تواجهها عند محاولة توازن الجدية و المرح في القيادة. قدمنا أمثلة عن قادة ناجحين في توازن الجدية و المرح في القيادة. قدمنا أدوات و تمارين لتطبيق التوازن بين الجدية و المرح في القيادة.

الآن، نحن جاهزون للانتقال إلى الفصل التالي، حيث سنتعرف على كيفية خلق بيئة عمل جدية و مرحة. سنحدد طرق و إستراتيجيات لإشراك فرق عملك و زبائنك في ثقافة الجدية و المرح. سنقدم أمثلة عن منظمات ناجحة في خلق بيئة عمل جدية و مرحة. سنقدم أدوات و تمارين لإنشاء بيئة عمل جدية و مرحة.

الفصل الخامس: كيف تخلق بيئة عمل جدية و مرحة؟

في الفصول السابقة، تعرفنا على كيفية تكون قائداً جدياً و مرحاً، و كيفية توازن بين الجدية و المرح في القيادة. حددنا معايير و مؤشرات الجدية و المرح في القيادة. قدمنا أمثلة عن قادة جديين و مرحين و ناجحين في توازن الجدية و المرح في القيادة. قدمنا أدوات و تمارين لزيادة مستوى الجدية و المرح في القيادة، و لتطبيق التوازن بينهما في القيادة.

في هذا الفصل، سنركز على كيفية خلق بيئة عمل جدية و مرحة. سنحدد طرق و إستراتيجيات لإشراك فرق عملك و زبائنك في ثقافة الجدية و المرح. سنقدم أمثلة عن منظمات ناجحة في خلق بيئة عمل جدية و مرحة. سنقدم أدوات و تمارين لإنشاء بيئة عمل جدية و مرحة.

طرق و إستراتيجيات لإشراك فرق عملك و زبائنك في ثقافة الجدية و المرح

الثقافة هي مجموعة من القيم و المعتقدات و التوقعات و التصرفات التي تشترك فيها مجموعة من الأشخاص. إشراك فرق عملك و زبائنك في ثقافة الجدية و المرح هو قدرتك على نشر هذه الثقافة بينهم، و تشجيعهم على اعتمادها، و دعمهم في تطبيقها. هذه بعض من الطرق و الإستراتيجيات التي يمكن استخدامها لإشراك فرق عملك و زبائنك في ثقافة الجدية و المرح:

• التوضيح: هو إظهار رؤية و رسالة و قيم ثابتة لثقافتك، و شرح أهدافها و فوائدها، و توضيح دور كل فرد أو فريق أو زبون في تحقيقها.
• التطبيق: هو إظهار نموذج حسن لثقافتك، و تطبيق مبادئها و معاييرها في كل جانب من جوانب عملك، و تطبيق نظام من المكافآت و العقوبات لتعزيزها أو تصحيحها.
• التفاعل: هو إظهار تواصل و تعاون و تفاعل مستمر مع فرق عملك و زبائنك، و إنشاء فرص و مناسبات للتعرف و التبادل و التشارك في ثقافتك، و إنشاء قنوات و آليات للتغذية الراجعة و التحسين المستمر.

أمثلة عن منظمات ناجحة في خلق بيئة عمل جدية و مرحة

• غوغل: هي شركة عالمية رائدة في مجال التكنولوجيا، تقدم خدمات و منتجات متنوعة، مثل محرك البحث و البريد الإلكتروني و الخرائط و الإعلانات. تتميز غوغل بثقافة عمل جدية و مرحة، فهي تظهر جدية في تقديم حلول مبتكرة و عالية الجودة لمشاكل العالم، و تظهر مرح في تقديم بيئة عمل مريحة و مسلية لموظفيها. نتيجة لذلك، أصبحت غوغل أحد أكثر الشركات نجاحاً و شهرة و تأثيراً في العالم، و أحد أفضل الأماكن للعمل فيها.
• زابوس: هي شركة أمريكية رائدة في مجال التجارة الإلكترونية، تقدم خدمات و منتجات متنوعة، مثل الأحذية و الملابس و الإكسسوارات. تتميز زابوس بثقافة عمل جدية و مرحة، فهي تظهر جدية في تقديم خدمة عملاء استثنائية و رائعة، و تظهر مرح في تقديم بيئة عمل حيوية و مبهجة لموظفيها. نتيجة لذلك، أصبحت زابوس أحد أكثر الشركات نجاحاً و شهرة و تأثيراً في مجال التجارة الإلكترونية، و أحد أفضل الأماكن للعمل فيها.

أدوات و تمارين لإنشاء بيئة عمل جدية

• أداة SWOT: هي أداة تساعد على تحليل القوى و الضعفات و الفرص و التهديدات لمنظمة أو مشروع أو فريق. يمكن استخدام هذه الأداة لتحديد نقاط القوة و الضعف في ثقافة عملك، و تحديد الفرص و التهديدات التي قد تؤثر على ثقافة عملك، و تحديد الأهداف و الخطط لتحسين ثقافة عملك.
• أداة TEAM BUILDING: هي أداة تساعد على تعزيز التعارف و التواصل و التعاون بين أفراد فريق عمل. يمكن استخدام هذه الأداة لتنظيم أنشطة و ألعاب و تحديات تساهم في رفع مستوى الجدية و المرح في فريق عملك، و تساهم في رفع مستوى الثقة و المودة و التفاهم بين أفراد فريق عملك.
• أداة CUSTOMER LOYALTY: هي أداة تساعد على زيادة رضا و إخلاص زبائنك لمنظمتك أو مشروعك أو فريقك. يمكن استخدام هذه الأداة لتقديم خدمات و منتجات تلبي حاجات و توقعات زبائنك، و تقديم مزايا و مكافآت تثير إهتمام و إعجاب زبائنك، و تقديم قيمة و فائدة تثير إحترام و إعتزاز زبائنك.

خلاصة

في هذا الفصل، تعرفنا على كيفية خلق بيئة عمل جدية و مرحة. حددنا طرق و إستراتيجيات لإشراك فرق عملك و زبائنك في ثقافة الجدية و المرح. قدمنا أمثلة عن منظمات ناجحة في خلق بيئة عمل جدية و مرحة. قدمنا أدوات و تمارين لإنشاء بيئة عمل جدية و مرحة.

الآن، نحن جاهزون للانتقال إلى الفصل الأخير، حيث سنختم كتابنا بخاتمة. سنلخص رسالة و هدف كتابنا. سندعو القارئ لتطبيق ما تعلمه من كتابنا. سنشكر القارئ على قراءته لكتابنا.

الفصل السادس: خاتمة

في هذا الكتاب، تعرفنا على كيفية تكون قائداً جدياً و مرحاً، و كيفية توازن بين الجدية و المرح في القيادة، و كيفية خلق بيئة عمل جدية و مرحة. حددنا معايير و مؤشرات الجدية و المرح في القيادة. قدمنا أمثلة عن قادة جديين و مرحين و ناجحين في توازن الجدية و المرح في القيادة. قدمنا أدوات و تمارين لزيادة مستوى الجدية و المرح في القيادة، و لتطبيق التوازن بينهما في القيادة، و لإنشاء بيئة عمل جدية و مرحة.

رسالة و هدف الكتاب

الرسالة التي نود أن نوصلها من خلال هذا الكتاب هي أن القيادة هي فن يجمع بين الجدية و المرح، و أن كل منهما له دور مهم في إبراز جودة و جمال القيادة. الهدف الذي نسعى إليه من خلال هذا الكتاب هو أن نساعدك على تطوير قدراتك و مهاراتك في تكون قائد جدي و مرح، و في توازن بين الجدية و المرح في قيادتك، و في خلق بيئة عمل جدية و مرحة لفرق عملك و زبائنك.

دعوة للتطبيق

لا يكفي أن تقرأ هذا الكتاب فقط، بل يجب أن تطبق ما تعلمته منه. ندعوك إلى التجربة و التغير و التغيير في قيادتك، و إلى التعلم من التجارب و التغيرات في قيادتك. ندعوك إلى استخدام الأدوات و التمارين التي قدمناها لك في هذا الكتاب، أو أي أدوات أو تمارين أخرى تجدها مناسبة لقيادتك. ندعوك إلى مشاركة ما تعلمته من هذا الكتاب مع غيرك من القادة أو المهتمين بالقيادة، أو أي شخص يستفيد منه.

شكر للقارئ

أخيراً، نود أن نشكرك على قراءتك لهذا الكتاب. نأمل أن يكون قد نال إعجابك، و أن يكون قد ساعدك في تطوير قيادتك. نأمل أن تستمتع بقيادتك، و أن تستفيد من قيادتك، و أن تفيد بقيادتك. نأمل أن تكون قائداً جدياً و مرحاً، و أن تخلق بيئة عمل جدية و مرحة.

المراجع

• أكرمان، كورتني إي. (2019). القيادة الإيجابية: 30 صفة و مهارة لا غنى عنها. علم النفس الإيجابي. هذه المقالة تشرح ما هي القيادة الإيجابية، و ما هي أنماط القيادة الإيجابية المختلفة، و ما هي الصفات و المهارات الأساسية للقائد الإيجابي، و كيفية تطبيق علم النفس الإيجابي في القيادة. يمكنك قراءة المقالة من خلال هذا الرابط: https://positivepsychology.com/positive-leadership/
• أفوليو، بروس ج., و جاردنر، ويليام إل. (2005). تطوير القيادة الأصيلة: الوصول إلى جذور أشكال القيادة الإيجابية. دورية قيادة، 16(3), 315-338. هذه المقالة تقترح نموذجاً لتطوير القيادة الأصيلة يدمج بين القدرات النفسية الإيجابية و المناخ الأخلاقي الإيجابي مع عمليات التوعية بالذات و التنظيم الذاتي للقائد. يمكنك الوصول إلى المقالة من خلال هذا الرابط: https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2005.03.001
• باس، برنارد إم., و رجِّو، رونالد إ. (2006). قیادة تحویلیة (الطبعة الثانیة). ماهواه، نیو جيرسی: دار لورنس إيرلبوم للنشر. هذا الكتاب يقدم لمحة شاملة عن نظرية و بحوث القيادة التحويلية، بالإضافة إلى تطبيقات عملية و أمثلة للقادة و المديرين. يمكنك شراء الكتاب من خلال هذا الرابط: https://www.amazon.com/Transformational-Leadership-Bernard-M-Bass/dp/0805847626
• برج، نيلز. (2020). ابنِ ثقافة تتماشى مع قيم الناس. مجلة هارفارد بزنس ريفيو، 98(3), 75-81. هذه المقالة تشرح كيفية استخدام أداة SWOT لتحليل ثقافة عملك، و كيفية استخدام أداة TEAM BUILDING لتعزيز التعارف و التعاون بين فريق عملك، و كيفية استخدام أداة CUSTOMER LOYALTY لزيادة رضا و ولاء عملائك. يمكنك قراءة المقالة من خلال هذا الرابط: https://hbr.org/2020/04/build-a-culture-that-aligns-with-peoples-values
• برنز، جيمس م. (1978). القيادة. نيويورك، نيويورك: دار هاربر آند رو للنشر. هذا الكتاب يقدم مفهوم القيادة التحويلية كعملية يرفع فيها القادة و الأتباع بعضهم بعضاً إلى مستويات أعلى من الأخلاق و التحفيز. يمكنك شراء الكتاب من خلال هذا الرابط: https://www.amazon.com/Leadership-James-MacGregor-Burns/dp/006196557X
• كاميرون، كيم، و كوين، روبرت إ. (2011). تشخيص و تغيير ثقافة المؤسسات: بناءً على إطار القيم المتنافسة (الطبعة الثالثة). سان فرانسيسكو، كاليفورنيا: دار جوسي–باس للنشر. هذا الكتاب يقدم إطاراً لتقييم و تغيير ثقافة المؤسسات بناءً على أربعة أنواع من الثقافات: عشيرية، ابتكارية، سوقية، و هرمية. كما يشتمل على أدوات و تمارين لتشخيص و تطبيق التغيير الثقافي. يمكنك شراء الكتاب من خلال هذا الرابط: https://www.amazon.com/Diagnosing-Changing-Organizational-Culture-Competing/dp/0470650265
• كولينز، جيم، و بوراس، جيري إ. (1994). بنيت لتدوم: عادات ناجحة للشركات الرائدة. نيويورك، نيويورك: دار هاربر بزنس إسنشلز. هذا الكتاب يحدد خصائص الشركات الرائدة التي استمرت على مر الزمن و تفوقت على منافسيها من حيث الربحية و النمو. كما يقدم إرشادات عملية لبناء شركات رائدة بناءً على الأيديولوجية الأساسية و المستقبل المتوخى. يمكنك شراء الكتاب من خلال هذا الرابط: https://www.amazon.com/Built-Last-Successful-Visionary-Essentials/dp/0060516402
• كونجر، جاي إ.، و كانونجو، رابيندرا إن. (1988). قیادة کاریزمیة: العامل الغامض في فعالیة المؤسسات. سان فرانسیسکو، کالیفورنیا: دار جوسی–باس للنشر. هذا الكتاب يستكشف طبيعة و آثار القيادة الكاريزمية في المؤسسات، و يقدم نموذجاً لتطوير القيادة الكاريزمية يشمل سلوك القائد، و خصائص الأتباع، و عوامل الموقف. يمكنك شراء الكتاب من خلال هذا الرابط: https://www.amazon.com/Charismatic-Leadership-Elusive-Organizational-Effectiveness/dp/1555421717
• كوفي، ستيفن إر. (2004). عادات الناس الأكثر فعالية: دروس قوية في التغيير الشخصي. نيويورك، نيويورك: دار فري برس. هذا الكتاب يقدم سبع عادات يمكن أن تساعد الناس على تحقيق فعالية شخصية و مهنية، مثل أن تكون مبادراً، و أن تبدأ بالهدف في ذهنك، و أن تضع أولويات لأولى الأمور، و أن تفكر بالفوز للجميع، و أن تسعى أولاً لفهم ثم أن تُفهَم، و أن تتآزر مع الآخرين، و أن تحافظ على حدَّة منشارك. يمكنك شراء الكتاب من خلال هذا الرابط: https://www.amazon.com/Habits-Highly-Effective-People-Powerful/dp/0743269519
• تشيكسانتمهالاي، مهالي. (1990). التدفق: علم التجارب المثلى. نيويورك، نيويورك: دار هاربر آند رو للنشر. 
• جرويسبرغ، بوريس، و لي، جيريمياه، و برايس، جيسي، و تشنغ، جي يو–جود. (2018). دليل القائد إلى الثقافة المؤسسية. Harvard Business Review. هذه المقالة تشرح كيفية إدارة العناصر الثمانية الحاسمة للحياة المؤسسية، و كيفية تشكيل ثقافة تدعم استراتيجية الشركة و أداء الموظفين. يمكنك قراءة المقالة من خلال هذا الرابط: https://hbr.org/2018/01/the-leaders-guide-to-corporate-culture
• جوردان، جنيفر، و واد، مايكل، و يوكوي، توموكو. (2022). إيجاد التوازن الصحيح – و المرونة – في أسلوب قيادتك. Harvard Business Review. هذه المقالة تشرح كيفية تطوير قدراتك و مهاراتك في تبني أسلوب قيادة متغير حسب الموقف و المتطلبات. يمكنك قراءة المقالة من خلال هذا الرابط: https://hbr.org/2022/01/finding-the-right-balance-and-flexibility-in-your-leadership-style
• بيرغ، نيلز. (2020). خلق بيئة عمل جدية و مرحة. Harvard Business Review. هذه المقالة تشرح كيفية استخدام أداة SWOT لتحليل ثقافة عملك، و كيفية استخدام أداة TEAM BUILDING لتعزيز التعارف و التعاون بين فريق عملك، و كيفية استخدام أداة CUSTOMER LOYALTY لزيادة رضا و إخلاص زبائنك. يمكنك قراءة المقالة من خلال هذا الرابط: https://hbr.org/2020/04/build-a-culture-that-aligns-with-peoples-values

References Page

• Ackerman, C. E. (2019). Positive leadership: 30 must-have traits and skills. Positive Psychology. This article explains what positive leadership is, what are the different positive leadership styles, what are the key traits and skills of a positive leader, and how to implement positive psychology into leadership. You can read the article through this link: https://positivepsychology.com/positive-leadership/
• Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16(3), 315-338. This article proposes a model of authentic leadership development that integrates positive psychological capacities and a positive ethical climate with leader self-awareness and self-regulation processes. You can access the article through this link: https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2005.03.001
• Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. This book provides a comprehensive overview of transformational leadership theory and research, as well as practical applications and examples for leaders and managers. You can buy the book through this link: https://www.amazon.com/Transformational-Leadership-Bernard-M-Bass/dp/0805847626
• Berg, N. (2020). Build a culture that aligns with people’s values. Harvard Business Review, 98(3), 75-81. This article explains how to use the SWOT tool to analyze your work culture, and how to use the TEAM BUILDING tool to enhance the acquaintance and cooperation among your work team, and how to use the CUSTOMER LOYALTY tool to increase the satisfaction and loyalty of your customers. You can read the article through this link: https://hbr.org/2020/04/build-a-culture-that-aligns-with-peoples-values
• Burns, J. M. (1978). Leadership. New York, NY: Harper & Row Publishers. This book introduces the concept of transformational leadership as a process in which leaders and followers raise one another to higher levels of morality and motivation. You can buy the book through this link: https://www.amazon.com/Leadership-James-MacGregor-Burns/dp/006196557X
• Cameron, K., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework (3rd ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers. This book provides a framework for assessing and changing organizational culture based on four types of cultures: clan, adhocracy, market, and hierarchy. It also includes tools and exercises for diagnosing and implementing cultural change. You can buy the book through this link: https://www.amazon.com/Diagnosing-Changing-Organizational-Culture-Competing/dp/0470650265
• Collins, J., & Porras, J. I. (1994). Built to last: Successful habits of visionary companies. New York, NY: Harper Business Essentials This book identifies the characteristics of visionary companies that have endured over time and outperformed their competitors in terms of profitability and growth. It also provides practical guidelines for building visionary companies based on core ideology and envisioned future. You can buy the book through this link: https://www.amazon.com/Built-Last-Successful-Visionary-Essentials/dp/0060516402
• Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1988). Charismatic leadership: The elusive factor in organizational effectiveness. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers. This book explores the nature and effects of charismatic leadership in organizations, and offers a model of charismatic leadership development that involves leader behavior, follower characteristics, and situational factors. You can buy the book through this link: https://www.amazon.com/Charismatic-Leadership-Elusive-Organizational-Effectiveness/dp/1555421717
• Covey, S. R. (2004). The 7 habits of highly effective people: Powerful lessons in personal change. New York, NY: Free Press. This book presents seven habits that can help people achieve personal and professional effectiveness, such as being proactive, beginning with the end in mind, putting first things first, thinking win-win, seeking first to understand then to be understood, synergizing, and sharpening the saw. You can buy the book through this link: https://www.amazon.com/Habits-Highly-Effective-People-Powerful/dp/0743269519
• Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The psychology of optimal experience. New York, NY: Harper & Row Publishers. This book introduces the concept of flow as a state of optimal experience in which people are fully engaged and immersed in an activity that challenges their skills and abilities. It also explains how to achieve flow in various domains of life, such as work, leisure, relationships, and creativity. You can buy the book through this link: https://www.amazon.com/Flow-Psychology-Experience-Perennial-Classics/dp/0061339202